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近期以来，IT企业普遍感到增长乏力，有些企业的决策者开始打多元化的主意，看到房地产热就想开家房地产公司，看到生物制药行业有前景也想办制药公司。在目前的大背景下，IT企业是在自己的本行业本主业继续开“专卖店”还是要在多领域开“杂货铺”？这是一个关系企业长远发展的重要战略决策。记者采访到的许多业内人士和专家的一个共同观点是：IT企业首先要在自己主业上形成核心能力，在主业有相当规模和有合适人才的基础上，才可能考虑进行主业以外的多元化。
专业化的优势
“专业化更有生命力。达不到专业化，就不能占领市场，就不能有持久的生命力，这是市场竞争的规律。”青年经济学家樊纲的这段话，清楚地表明，企业发展必须先立足专业化，在自己的主业上成为市场的领先者。
德勤国际高科技高成长中心主管合伙人及中国业务副总裁关德铨不太赞同目前的国内IT企业多元化。他觉得每一家企业必须要发展自己的核心能力，如果多元化不是在自己的核心能力范围内，那可能是在赌博！在没有多少胜算之前，多元化投资其实是企业经营的大忌。
当国内一些企业纷纷将并购、低成本扩张和规模经济当做自己的奋斗目标时，像惠普这样世界知名公司却向更专业化发展。前些年，惠普公司已经把业务一分为二，分为“计算机及外设”和“电子测量仪器、医疗仪器、化学分析仪器”这两家新公司。惠普公司认为，这样做是为了加强这两个企业的战略重点，提高它们的能力及其对顾客和合作伙伴的快速响应力。
用友公司在成立之初，看到南方房地产热，曾想运作房地产项目，但最终由于多种原因没有进行下去。事后，董事长王文京感到：自己公司所从事的软件行业属于朝阳行业，本身就是一个大金矿，没有必要再去别的领域淘金。如今，用友公司的投资领域也是围绕着公司的战略发展目标，不进行盲目投资。
当金蝶国际总裁徐少春被问到是否会向软件业以外的行业涉足?他的观点是，5年内，国内软件行业有着巨大的发展空间，这5年金蝶会专注于这个行业，5年之后再根据行业和市场的情况来定。
记者去Intel(中国)公司采访，其公关经理刘婕提到: 在目前的形势下，Intel最需要做的是缩回拳头，心无旁顾，继续关注公司已经明确的4大业务领域。在此基础上，加大研发投入，为未来而投资。
关德铨认为，目前国内IT企业的问题还不是要不要多元化，而是管理和持续发展问题。如果企业在管理上没有独特的思路和能力，没有独特的市场定位，每个企业在各个方面都差别不太，是不能进行有效竞争的。在这种情况下，企业只能选择跟从策略，而不是市场创造者。这样的企业连专业化做好都很困难。企业一定要明确自己的主业，要有独特的市场定位，选择适当渠道更好地服务于顾客，这是企业成长的关键。
多元化的误区
IT企业要不要多元化？不能不提巨人集团的例子。巨人集团以做巨人汉卡起家，发展成为当时中国最大的民营高科技企业之一，当时其总裁史玉柱是要做“中国的ＩＢＭ”。然而ＩＢＭ做了近百年成了世界ＩＴ行业巨人，关键是一直没有脱离主业，而且力求在主业内做得最好。而巨人集团在电脑主业未能稳固的情况下，贸然进军保健品行业和房地产业，最终造成全面资金危机，导致企业全线崩溃。曾任诺基亚（中国）公司副总裁的刘持金认为，有些民营企业的成功带有很大的偶然性，许多企业可能连自己成功的原因还不清楚，之后就飘飘然，以为自己无所不能，开始向不同的行业进军，结果像“巨人”一样重重地摔掉。
仔细分析国内企业普遍有一种搭便车的心理，看到别的企业干某项业务挣钱了就一窝蜂全上，IT企业也有这种现象。网络热时网络公司遍地开花，今年软件业升温，我们又看到许多软件公司如雨后春笋般冒出。
其实每个企业赚钱都有其原因，不是光看什么市场前途好，还要看自己有没有能力去竞争。还是IBM公司，以前都是以硬件厂商出现，如今服务已经为其带来丰厚的利润，被戏称为“软骨头”。关德铨认为IBM靠服务挣钱，是基于它长期的硬件服务，过去IBM是用硬件体现它的服务功能。在这个过程中，IBM投入相当多的人才经过长期的研究才实现了向服务的转型。
有些IT企业当然希望自己也成为“软骨头”，但自己连硬件的售后服务都没有做好，还谈什么靠纯服务挣钱，真正成为服务型企业还有相当长的路要走。
关德铨谈到，对于处于成长期的企业，有些创办者觉得自己很成功，自信心很强，觉得他们的创业能力可以是跨行业的，这其实是一种误解。美国企业在20世纪70年代也曾风行多元化，当时的背景是企业已经出现专业化管理，造就了一批专业管理人才，这些管理人才认为自己的管理理念和能力不管任何行业都可以去运用，但是事实证明是失败的。中国有些企业走的是美国当时企业走的老路。
到了20世纪80年代，美国企业又纷纷从多元化转变到主业比较明显的企业，关德铨认为这是资金市场发生了改变。不同企业有不同的风险，过去企业多元化的一个目的是为了平衡风险，后来美国有了机构投资者，它们可以选择不同行业的不同企业进行投资，就把上市公司平衡风险的目的承担下来了。机构投资者要求下面投资的公司要主业明显，不要求这些企业再平衡风险。
许多想多元化的企业爱拿GE公司做例子，确实GE公司是一个成功的多元化公司，但它不是一个我们传统意义上认为的产品经营公司，而是一个控股公司。它跟产品营运公司在创造价值和竞争优势方面是不一样的，控股公司不做产品，不做服务，其创造价值的方式是帮助自己投资的企业去加强管理、加强核心能力。它的多元化跟一般企业的多元化不一样，不是一个层次的多元化。
多元化要慎重
当然，企业多元化也有好处。多元化经营是企业规模经济之路上的高层次扩张手段，它具有规模经济所具备的基本优势，可以在较大范围内调动企业人、财、物资源进行大规模经济建设，进行大兵团作战；可以西方不亮东方亮，通过跨行业经营规避企业经营风险，确保企业利润。但多元化是一把双刃剑，处理得好，企业可以迅速扩张，实现跨行业经营和规模经济；处理不当，有可能引发公司全面危机。
“多元化一定要慎重，”中数网数据广播技术公司总裁喻文益（经济学博士）以自己在多家公司工作的实践告诉记者，“一个人不要随便跨到一个新行业中去，如果考察一些成功的公司，它做得最好得还是其原来的那个行业。”
何时多元化，许多专家的观点是企业在行业内扩张已呈饱和之势，几近垄断地位，进一步向纵深发展已无太大可能; 另一方面积累了雄厚的资金实力、管理实力和市场营销网络。在这种条件下，企业可以考虑进行多元化。其必要条件是企业有进行行业扩张的可用人才和资金，以及目标行业有巨大的发展空间。
关德铨认为企业要不要多元化，关键是有没有人才。只有合适的优秀人才知道市场的真正需求，才能创造新的业务。一个在IT某领域做得非常好的企业并不一定在其他行业或领域继续成功，这是因为每个领域都有其特殊性，许多管理理念和市场营销策略不尽相同。如果没有这方面的专长人才，企业去搞房地产、搞生物制药不一定成功。当然，如果自己的主业规模很大了，公司可以提供很好的环境吸引某一领域的人才，不妨进行这个领域的多元化经营。
企业在长期的发展过程中，确实不能只靠一种产品取胜。在考虑多元化问题时，没有什么传统智慧可资借鉴。管理专家提出，企业决策者可通过自问以下6个问题，以降低多元化的风险：
1. 我们公司在现有市场中哪些方面能比所有竞争对手都做得好？在考虑多元化时，决策者不仅必须考虑公司是干什么的，还要想想自己在哪方面比竞争对手干得好。
2. 我们需要哪些战略资产才能在新的市场取胜？只有部分必要的战略资产还不足以进行多元化。通常，企业必须拥有在新市场取胜所必需的所有战略资产。
3. 我们能否在竞争中赶上甚至超过竞争对手？如果缺乏一些成功的关键要素，我们能否买到或开发出这些要素？或者能否改变游戏规则使这些要素不起作用？能否以适当的成本做到这一点？
4. 多元化是否需要拆散本该集中在一起的战略资产？太多的企业误认为自己能将自己的能力或技巧组合拆散开来，而实际上，这些能力和技巧只有集合在一起在一个特定的竞争环境中相互加强才能起作用。
5. 在新市场中，我们只能应付还是会最后取胜？要想得到可持续发展的优势，企业必须创立一些不同一般的东西。如果新市场的竞争对手能够低成本地迅速模仿你的行动，或者能在公开市场买到所需要的战略资产或找到替代品，你的竞争优势就不可能长久，多元化也只能失败。
6. 公司通过多元化能学到什么？其组织结构是否足以支持这种学习？有远见的决策者不仅关心在新市场取胜，而且像棋手一样能够预先想两三步。他们会自问：我们进入一项新业务能学到什么，这些新东西是不是进入其他业务领域的战略基石？
企业多元化要注意将其纳入公司长远发展战略和集团总体产业战略。具体讲，国内企业走多元化之路，必须坚持以下三个战略：
第一， 坚持主业战略: 一个舰队只能有一艘旗舰，在主业上必须重点投入。
第二， 坚持行业结构战略: 先导行业是超常发展的潜在支柱行业，支柱行业是目前企业主要的利润来源，其他行业是利润额不大但有增长空间的行业。支柱行业是企业生存之本，也是企业的发展之源，必须优先保证资源投入。先导行业是企业未来发展的动力，是潜在增长点，应是企业储备资金和闲余资金的投放重点。
第三， 坚持行业衔接战略: 要做好支柱行业、先导行业和其他行业在人才、资金、市场、品牌、技术、管理等方面的逐步衔接和战略过渡，切忌急于求成。 |
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加入时间：2002-7-6 21:12:10 |
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